文字が小さくて読みづらい場合はブラウザ（clome、EDGEなど）の設定（縦に３つの点）のズーム機能で調整してください。

■エムエスアイ研究所　３７年の実績。「経営者の悩み」、解決

　「悩み」から「成果」へ　ｰｰ　経営を転換する“「KIDA式」”

　　～　経営者がぶつかる“「悩み/経営問題」”、どう解決したか、その“「成果」”から19例、抜粋、解説　～

●解説のポイント

第１部 ： 「悩み解決」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　こちら 　　「悩み解決」

　　　　　・「経営者の悩みの発生原因」は「多様化・複雑化」時代からの「転換」が遅れているからである

　　　　　・「悩みの相談」は「格差」「求人「転職」「賃金」「物価」「売上」「後継者」「人材の育成」・・・・と、１４項目以上にも上る

　　　　　・「悩みを解決」するには、まず、「１０％以上の利益率アップ」、それは“「労働不足」・「後継者」対策”にも必要なのだ。

第２部 ： 「悩みから成果」　

　　　　　・「生産性」から「労働生産性」へ「転換」することで、“１０％以上利益を上げた実績”から19例抜粋　

　　　　　・結果が出れば終わりではない、「形骸化対策」実行、成果出て、初めて“業績の評価”、が、出せる

　　　　　・「課長研修」、「プロジェクト型」のよくある公表された失敗例、どうして、失敗したか、他に対策-取組方がなかったのか、「根源」解析

　　第３部 ： 「KIDA式」とは　                                               　　　　　　　　　　　　　　　　　　　こちら　「KIDA式とは」

　　　　　・開発の目的　その一　：　中小企業は下請け企業ではない、価値評価されていないからだ

　　　　　　　　　　その二　：　３５年前の「労働生産性、世界一へ復帰」、目指す

　　　　　　　　　　　　その三　：　「手法・方法」・「プロジェクト型」を「転換」させ、経営の変革を図る

　　　　　　　　　　　　その四　：　「企業の目的」は「利益の向上」、４％もある「損失利益・逸失利益」の「削減」を図る

【視点と課題認識】

・ 経営者の「悩み」に潜む3大経営の難題。それをKIDA式で解決した成果より、19事例を厳選し、解説します。

・ 企業は「売上」ではなく“「利益の創出」”を目的として設立されます。“「悩みの根本原因」”も、この点にあります。

・ これら「悩み」から「成果」への転換プロセスも併せてご解説いたします。

・ 初回2時間の無料相談も実施中です。（ツールバーから選択、「お申込み/お問合せ」戴ければと存じます。）

【KIDA式について】

KIDA式とは？ 詳細は、「KIDA式とは」のページで解説　　　　　　　　　　　「KIDA式」とは　　こちら　　　「KIDA式とは」

　【日本の現状と経営問題】

日本企業を取り巻く環境は、近年一層厳しくなっています。

・ 賃金水準：世界24位

・ 労働生産性：26位（かつてはトップ）

・ 世界競争力：38位（かつてはトップ）

・ 利益率：欧米の1/3〜1/5

・ “働く熱意”ランキング：145カ国中 最下位

＜加えて、円安・関税・少子化・労働力減・賃上げ圧力など、課題は山積、「利益上げ」るしか、策無し　＜ツールバー「KIDA式とは」で、解説＞

【なぜ日本は利益が出せなくなったのか】

・ 深刻な利益不足がすべての悩みの根源です

・ この“利益不足”こそ、単なるプロジェクトや現場改善だけでは解決できません

■ KIDA式は、“経営の本質課題”に根本から切り込みます。

【コラムBOX：利益不足/悩み対策＝「利益率の向上」】

　　　　・ 従来の“中期計画・予算”型では限界

　　　　・ 「依存心」からの脱却、「危機管理」への目覚めが不可欠

　　　　 ・本当に大事なのは、「利益率の向上」＝「労働生産性の向上」

　　　　・法律上も明記：2018年公布「働き方改革関連法成立にあたって」　

　　　　 ・2019年施行「働き方改革」の「めざす目的」

●KIDA式とは—問題解決の取組み方、並びに、指導方法

■KIDA式──現場37年の指導から誕生した、“唯一無二”の経営問題解決メソッド

・ 「量から質」への転換を実現

・ 「結果」ではなく「成果」/「永続性」を重視

・ 取組は、全て「KIDA式」については、　　　　　　　　　　　　　　「KIDA式」とは　　こちら　　　「KIDA式とは」

■　「KIDA式」――取組む、主な「“悩み“」：「売上あげたい/上がらない」「売上≠利益」「原資不足」「人材確保、退職/流出」「労働力減少」「幹部・上司の流出、育成」

「熱意/士気」「AI,DX」「後継者問題」「格差/労働環境」等の「”経営問題“」

■　経営の転換が必要

　　それは、従来の「手法・方法」即ち「生産性」から「労働生産性」への転換である。

■　G7と東南アジア諸国と、日本の実態を知るべき

・「賃金格差」：日本：１．００　米国：１．８５倍　独：１．５倍　タイ：１．４８～２．１２倍　シンガポール：約１．５倍

・２０２６年第一四半期実質賃金：日本１．０２でG7最下位、EU:１．１１　韓国：１．１２　米国：１．１５（引用：OECD）

・原因：「一人当たりの利益率＝労働生産性」、日本：世界２８位（１９９０年：世界１位）と「物価上昇率」の異常

　　・世界は「労働生産性^＊」で経営分析、日本は「生産性」、政府は、２０１８年「労働生産性」公布、２０１９年「労働生産性の向上」施行「企業の責任」記載にも

　　　かかわらず「遵守率低い」それが、「利益率低い根本原因」なのである。

・日本：「原油」「資源」「レア―メタル」「半導体」、海外依存度高い、さらに「円安」、当然“「物価対策」”が必要、これも“「企業の責任」”

■　これらの“「問題・悩み」”の解決には、１０％以上の利益率ナップが必要

【主なサービス】

・無料相談/悩み相談（初回2時間無料）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「無料相談・問合せ」は、　こちら　　「無料相談/問合せ」

・ 幹部社内実践研修　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「幹部社内研修」は　　こちら　　　企画・提案「幹部、社内研修」

・ 経営者講座/幹部セミナー　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「９．４経営セミナー」は　こちら　　「９．４経営セミナー」

・ 皆さまの「悩み」解決策、ぜひ、“「無料相談」“（初回2時間無料）、ご利用戴きたいのです。　「無料相談/問合せ」

　【本論に入る前に】

　皆様の「悩み」は「1４項目」以上の中にあり、それらをまとめると「3つの難題」にまとまり、解決法は、唯一無二の「KIDA式」、目指す目標「利益率１０％アップ」

　いまは「多様化・環境の複雑化」している時では、「1つの悩みの解決」ただそれだけで取組むことは、例え「結果」が出たとしても「成果」は、でません。

　レ　エムエスアイ研究所が経営者の「1つの悩み」を解決させるために、取組み・解決させた「いくつかの悩み」との関係は、下記のごとくです

■　経営者の悩みとエムエスアイ研究所、KIDA式

　　レ　経営者の悩み：「賃上げ」「売上」「利益」「人材・求人」「転退職」「人材・幹部の育成」「マーケテイング」「士気」「人間関係」「DX」「後継者」・・・・尽きない！

【目次／成果で証明する「唯一無二のKIDA式」】　　「KIDA式」については、第３部「KIDA式とは」で、解説　　　こちら　「KIDA式とは」

Ⅰ．下請け、規模、関係なし──成果は企業規模を超える

　　・零細企業：利益率6％→22％達成

　　・業界最大手：納期5分の1へ短縮

Ⅱ．「プロジェクト型」と「KIDA式」の違い──本当の課題解決とは

　　・KIDA式が唯一無二である理由

　　・残業時間問題の解決で実証

Ⅲ．“売上”だけでは儲からない──極意はどこにあるか

　　・ ない、ない、ない・・・企業の不良在庫半年でゼロに

　　　　2年で業界トップに

　　・ ほか1例

Ⅳ． 受注生産型企業の儲け方──KIDA式「極秘」の実力

　　・ 利益を生む受注生産の工夫

　　・ 4事例

Ⅴ． 「潜在利益」──気づけていない利益を掘り起こす

　　・ 金型事業の抜本改革

　　・ 大変革成し遂げる

Ⅵ．　後継者こそ最大の付加価値──喚起が高収益を生む！　デジタル管理は利益、損失利益生む

　　・ 「可愛い子には旅をさせよ」

　　・ 実例5件

Ⅶ． 「形骸化防止」には「喚起」と「永続性」が必須

　　 ・ KIDA式導入企業の成功事例

Ⅷ．　総括──経営改革・財務改革の要諦はここにある ・「損失利益」「逸失利益」「資本金対策」などを解説

Ⅸ.　エムエスアイ研究所の“充実した支援”

　　 ・ 無料相談（初回、2時間無料）　　　　　　　　　　　「無料相談・問合せ」は、　　　こちら 「無料相談/問合せ」

　　・ 幹部社内実践研修　　　　　　　　　　　　　　　　「幹部社内実践研修」は、　　　こちら 企画・提案「幹部、社内研修」

　    ・経営者・幹部セミナー　　　　　　　　　　　　　　「経営者・幹部セミナー」は、　こちら 「９．４経営セミナー」

           ・ 経営指導、悩み解決指導　　　　　　　　　　　　「経営指導、悩み解決指導」は　こちら 「無料相談/問合せ」

Ⅰ. 成果は企業規模を問わない ― KIDA式の実力　　　　　　　「KIDA式」は こちら 「KIDA式とは」

【実例、成果A-1】

２次下請け製造業（従業員約30名）｜利益率 22％達成

・ 現状課題

・営業＋全工程責任者が毎日3回の打合せ

・ 経営者は任せきり、社員スキルに格差

・ 残業時間が多い

「KIDA式「糸口」

・ 経営解析目的でトータル管理システムを自社開発

・ 「ひとり当たりの利益」分析、徹底

●　成果

★利益率22％にアップ！

★管理責任者のスキル向上、残業ゼロへ

◆　コラム：多品種少量型下請けの“付加価値”、大抵、潜在している。　　「無料相談・問合せ」は、　　　こちら 「無料相談/問合せ」

【実例、成果A-2】

業界最大手｜特注品の納期「10日→2日」、1/5へ大幅短縮／シェア20％超実現

・ 方針：「6%→20%」以上シェア拡大へ

・ 対策：トータル管理システム導入&営業変革

・ 成果：★納期5分の1へ短縮、利益率も改善、シェア目標以上に　　＜守秘義務上、詳細非公開＞

【実例、成果A-3】 中堅・設備機器メーカー　： 幹部営業マネジメント能力の劇的向上

・ 課題：デスクワーク型幹部が“予算未達続き”、担当部門業績、上がらない

・ 施策：幹部全員に新規開拓ノルマ／営業・部下との連携強化

・ 成果：★マネジメント力・目標達成率・幹部の責任感UP／やればできる！熱意向上

◆　ワンポイント

　「デスクワーク型幹部」は「損失利益/逸質利益」発生させる（G-7参照）　　「損失利益/逸失利益」は、第三部「KIDA式とは」で解説　　 「KIDA式とは」

Ⅱ.　「プロジェクト型」と「KIDA式」の違い —— 成果比較と実例解説

1．「プロジェクト型」の取組みの失敗と問題点

【プロジェクト、実例B-1】残業時間削減プロジェクト（従業員規模約1,000名）

目的: 残業時間削減

取組み:

　　・ 「やる気のある課長30名」を選出し、外部講師による研修を実施

　　・ 研修後、人事部がヒアリング →“1名のみ「研修で学んだこと」活用“。その他29名は「忙しくて実行できない」と回答（いいわけ？）

問題点:

　　・ 経営者の「方針」が？

　　・ 研修受講対象・理由・30名選出根拠が不明確

　　・ 「研修で終わり」になり、継続的な対策・分析なし（課長、どうして参加が？）

　　・ 経営者・幹部に「危機意識に欠ける」

【プロジェクト、実例B-2】残業削減プロジェクト（B-1とは別事例）

目的: 残業の削減

取組み:

　　・ 社長の指示で「残業削減プロジェクト」立ち上げ・実施

結果

　　・ 一時的な効果は出たが、数か月後には元通り、形骸化

　　・ 「やらねばならない仕事」の時間外作業が原因と後から判明（社員の残業目的の一つには、給料）

　　・ 結局、社長が現場監視する事態に　→　問題が無いのだろうか？

考察:

　　・ 経営者が「残業問題」を「経営問題」ではなく「経営課題」と認識、「プロジェクト型」を“指示”、取組み、失敗、引き起こす

　　・ 「残業問題」＝「課題」ではなく「重要な経営問題」。 ・経営者/幹部に「残業」に対する“「的確な判断」”ができていない。

2．「KIDA式」残業問題解決の成果

【実例、成果C-1】中堅瓦メーカー営業業務部長の残業削減

課題:

　　　　・ 営業業務部長が連日深夜2～3時帰宅、家族から退職勧告・退職願提出

対策:

　　　・ 常務・社長参加のもと、全幹部で「KIDA式」「残業時間問題」、「対策、取組」 ←　「残業問題」は特定の部門の問題ではない「重要な経営問題」

　　　・ 営業業務部長と目標明確化（19時退社できれば退職願を取り下げる）

成果:

　　　・ KIDA式の徹底実践で19時退社、実現

　　　・ 営業業務部長は退職願、撤回

【まとめ】

　　　・ 中小企業が大手企業からの転職者採用の課題

　　　・ 「KIDA式」は、全体把握・問題特定・チーム巻き込み・“不可能を可能にする”実践で、“根本的な改善”をもたらす

　　　・ 経営者に「残業問題」を「課題」と認識の遠因は、残業は「労務問題」と決めつけ、専門家に依存する体質 　・賃金も同じ

【プロジェクト型とKIDA式との比較】

Ⅲ. 売上を上げるだけでは儲からない/利益が──KIDA式の極意　　　　「KIDA式」は こちら 「KIDA式とは」

【実例、成果D-1】“ないない尽くしから”半年で在庫完売“、2年で業界トップへ　これこそ、”「不可能を可能にした成果」“

現状の課題（スタート時点）

　　- 売り先“なし”／販売店“なし”／販売経験“なし”／技術力“なし”／商品知識“なし”／販促ツール“なし”

　　- あるのは「1年売れなかった不良在庫の山」のみ ←　皆さんなら“どうとりくまれ”ますか？

レ　それでも突破できた要因は？

　“付加価値”＋“潜在資産”＋“信用・信頼”＋“ひらめき”を総動員し、困難を打破

【課題】

レ　最重要課題とは、“「信頼と信用」” 「信頼」とは？　「信用」とは？　理解すべき、「要」

　　・ 必須施策

　　① 社内体制づくり（育成／部門連携／縦割り打破）

　　② 販売網構築（既存問屋の信頼を最大活用）

　　③ 販売ツール開発（自社・問屋・顧客向けの資料を網羅）

【対策と実行】

レ 販促ツール・マニュアル一式を短期間で開発

　　・ 問屋幹部・喜田　、また、支店・所幹部と喜田/担当者、綿密な戦略会議を重ねる

　　・ サポート体制＆担当者スキルを徹底強化

　　・ 営業・問屋との信頼関係を業界横断で築く・ “問屋は物売り屋ではなくパートナー”と認識

【成果】

　　・ 半年で1年分の不良在庫が完売！

　　・ 2年後、業界トップシェアに（業績は20％超に拡大）

【ポイントBOX】

レ　KIDA式は「何もない」環境からでも、信頼と戦略の総合力で“成果”へ導きます。　→　この事例、奥が、非常に深い！！　奇跡ではない！

【実例、成果D-2】納期遅れが一転、全社協力でわずか1年以内に解決

　　・ 製組立装置メーカー（中堅）

　　・ 構造的な納期遅れ・搬入課題／「営業が注文を取るだけ」「幹部危機感不足」「外部コンサル指導済み」でも「成果出ず」

　　・ KIDA式導入で： 　- 全幹部で徹底原因解析＆全社で実行 　- 1年かからず問題解消、リードタイム短縮に成功　　

[実例、成果D-3】管理職・生産現場の“マネジメント壁”と指導の限界

　　　・ 自動車部品1次メーカー（3ライン体制）

　　　・ 問題：一部ラインで計画超過、“管理職（親会社派遣）”の壁でKIDA式でも指導の限界

　　　・ 解説：マネジメントが「形骸化」していると、経営変革は浸透しづらい ・忖度

【総括】

　・ 日本の“利益率低下”の主因は、「多機能型商品」偏重と“付加価値”不把握・経営分析不足

　・ “労働生産性（= 付加価値／総労働者数・時間）”を徹底的に経営の分析・解析に据えられていない

　・ 「売上拡大」＝「儲かる」ではない！　本当に必要なのは“成果」即ち“「利益の向上」、図る仕組み（KIDA式の意義）

　　　・ ライバルとしては「先進国」に、「新興国」が、参入。　いまや、競争相手は「国内企業」ではなく、「新興国の企業」、だから「儲からない」「賃上げの悩み」が！

■　売るだけでは「儲からない」　＜「KIDA式とは」も、解説＞　　　　　　＜ツールバーの「KIDA式」とは、から、お進み下さい＞

レ　１９９０年以降、３７年間、「売上、数字・数字」で「シェア争い」・「価格競争」した結果、日本の企業の利益率が低下。まさに「量から質」への「転換」が必要

＜　どうしてか？＞

　①　「シェアアップ」は「価格競争」、「売上上げれば、利益上がるとは、限らない」

　② 「多機能化商品」では「付加価値」を生み出せず、結局、価格競争引き起こし、儲からない

　③ 「付加価値」と「メリット」とは異なる。

■　「量」より「質」が求められている時代、まず、「生産性」から「労働生産性」への「転換、そうして、「経営問題/悩み」の「解決・成果」、「永続性」までの指導必要

　　　注：「経営問題」を解決し「収益率の向上」を図らないと、ライバルは国内同業者だけではない、いまや「新興国」に、シェアを奪われてきている時代

　　　　　「賃上げ問題」も「物価高問題」の原因も、新興国の成長が、上げられる。

Ⅳ. 受注生産型企業の問題と儲けの極意――KIDA式の“極み・神髄”　　　　「KIDA式」は こちら 「KIDA式とは」

【成果E-1】 “未完成品納品”の危機から大逆転――設備メーカー

実例、課題

・納期遅れが常態化、未完成品まで納入

・資材担当者は外注先探しに奔走、労働負荷・残業も限界

レ　KIDA式の対策・取組

　　① 幹部自ら18時から徹底対策会議を連日開催

　　② 各納期遅れ案件を一つひとつ「原因ゼロ主義」で本質的に解析

　　③対応策を実行し、その場で検証（現場・現物主義）

成果

    - 外注業者から「仕事を回してほしい」と逆問い合わせが来るまでに！

    - 資材部長が社長室に飛び込んで涙するほどの変化

【ひとこと】「決めつけず」、一つひとつ“事実”から糸口を見出し現場で実証。それがKIDA式の真髄です。

【実例、成果E-2】 “管理・権威”だけでは動かない――組織変革の要諦

A.【組立装置メーカー】

問題

　・ 営業は“注文を取るだけ”、技術側は取引先対応・詳細打合せで現場手が取られ生産遅延、残業が連鎖

　・ 納品現場は搬入不可などのミス続出

KIDA式導入・取組

　・ 全社一丸で原因・役割を見直し改善、4ヶ月で解決

成果

　・ 担当部長が涙の握手。不良工程の本質解決。

　・ これこそが「付加価値の向上」、付加価値とは双方が気づいていない潜在・損失価値に気づき、価値を実現、成果を上げること

 【実例、成果E-3】　中堅製造業 技術部部課長の育成

目的　

   　・ 新商品開発部門の抜本強化

取組み

         - 社長同席、組織横断で課長・次長　指導 → 最初は抵抗に遭うも1年で目標達成

　　- 2年目からKIDA式本格導入、1年で新事業部自立

 【実例、成果E-4】 保守・サービス部門の“属人化”を突破せよ

問題

　 ・ 修理対応、現場へ行かないと可否判断も不能

　・ 技術者以外は即対応できず、生産ストップ等リスク大

解決

　- システム導入で属人リスクを解消（詳細はご相談時に）

成果

　- ダウンタイム・事故コストを劇的に短縮

【学び・伝えたい気づき】

　・ プロセスを可視化、気づかせるからKIDA式は失敗を繰り返さない！

　・ すべての業界・業種で「プロセス設計」→「ムダ排除」→「付加価値の追求」が基本

　・ 一見関係なさそうな物流・小売・現場作業も“価値の創造”プロセスに気づき“利益創出”で

　 ・　「取引先からの情報は逸質利益」を「付加価値に転換」させる」、その情報源は「保守・メンテナンス部門」、「お客様相談室」、「営業業務」　に、潜在

Ⅴ. 潜在価値――「気づけない利益」が企業を大変革させる！

【実例、成果F-1】金型工場と部品工場、連携で生まれた“気づき”が大変革に

〈事例ポイント〉

問題

　・金型工場は業績低迷、部品工場は別組織で取引先も違う

　・ 糸口：視野を広げる“気づき”

　・部品工場も見学し、金型取引先の新しいニーズを発見

取組みと“展開”

　・“金型受注～部品づくり～組立まで一貫生産”を引き受けてほしいと新たな要望！

　・即応し、事業の幅を拡大

成果

 　. ※取引先から「組立工場設立」のリクエスト

　 b. 一貫生産が可能となり、企業が“高収益企業”へ大変革！

総括

　「負のスパイラル」は、“視野”と“連携”で打破できる──潜在価値に気づくことが、成功の第一歩

Ⅵ. 後継者育成が生む“高収益”――「喚起」の力とデジタルの落とし穴

１. 「可愛い子には旅をさせよ」で強い後継者を生む

【成果、実例G-1】　丁稚奉公で最難度の現場を経験

　　・ 高い技術力の企業に息子を預け、修行で“動機（喚起）”と本物の経験値を育成

　　・ 復帰後は営業部で“新規開拓”を担当

　　・ 担当先では既存業者が断られる中、“工場の一部（ペンキ剥がれ）”を手直しする独自作戦

　　・ アイデアと“現場観察”による新規受注

●　顧客・従業員の信頼が一気に向上→社長昇進、父親（前社長）はM&A、新しい会社の経営者に就任

【コラム】“喚起”は「知識・知恵・体験・経験」や「気づき・機転・論理」、「呼び起こす能力」があって生まれる。現場経験から得られる“ひらめき”が最大の差別化!

　「実例、成果G-2」「喚起呼ぶ」．鋼材専門販売問屋

◆「強度の強い鋼材、販売」、「トップセールスマン」は絶えず、「目標予算達成」、数字的には絶えず「ゆとり」があった

「目標とターゲット」

・自動車の塗装工場、新規開拓」

「取組み、情報入手」

　　① トップセールスマンが、自動車の塗装工場にターゲット絞り､新規開拓開始

　　② 約2年間､自動車の塗装工場に通い詰めていたとき、工場の作業者から“「噴射ノズル」毎日交換”しているとの情報入手

「提案と試作」

　　① 早速、工場長に、鋼材で、「噴射ノズル」の試作を提案、ＯＫとる　

　　② そうして、試作ノズルを試験的に使ってもらえるところまでこぎつける　

　　③ その噴射ノズルで噴射テスト、現在の噴射ノズルより性能に優れ､毎日交換しなくても良いことが実証され

「凄い､成果！」

　　① 遂に､工場、全ての塗装機の噴射ノズルを切替えて戴けることになる。

　　② 噴射ノズルの受注金額は、営業マンの従来の予算金額を遙か超えた額になった。

　　③ 普通の営業マンだと、まず、工場の資材部が、精一杯

　　④ 工場の中までなかなか入れるモノではない。

 　【成果、実例G-3】「喚起呼ぶ」、負け犬、1年で予算の2倍以上も

「転職希望の原因」　

　① 売上予算、1０００万円/月、未達続き

　②転職相談にカツ、「負け犬」で転職しても、転職先でも「負け犬」、間違いなし

「取組」

　・「あたりまえのこと」、指導する（これ、まさに、あたりまえのこと、これに気づかれていないから、売上伸びない＊）

「成果」

　①１年で、2０００万円/月以上を　達成続ける

　②弊社に来たいと､相談に

　③悪いが、指導する時間が無い、大手の同業者で修行進める

　④大手コンサル会社で､１年で業績トップに

　＊：｢デジタル化｣の弊害、営業の改革すべき課題

【成果、実例G-4】ホワイトカラー（大手モールの次長）の課題と“デジタル管理社会”にはびこる“「損失/逸質利益」”

「課題」

  ・ 買い物客と女性とのトラブルあり、モールのお客様相談室にメール入れる

「次長と喜田のやりとり」

　①次長から電話があり、店員に聞くとそのようなこと、やっていないと、言っていたと。

　②次長に、貴方が同じ事、店長から尋ねられたら同じ事言うのではないですかと、切り返すと返答なし。

　③あなた店内の巡回は、どうされていますか？

　④次長、毎日､11時、15時、17時　の、3回、回っていると返答あり

　⑤時間を決めておこなっている。だからダメですねと指摘 ←　デジタルデータ、把握できない、すり抜け（ビジネスマンに目立つ）

　⑥店内の巡回目的は、なんですか？　答えて戴けない､返答なし

　⑦巡回の目的・意義を、次長さま、認識戴く必要がありますね、と、指摘 ・皆さまの会社では､大丈夫でしょうか？

　【実例B-3】デジタル化は、お客を逃がす、項目だけ、列挙（実際はまだまだある）

①大手カフェのチェーン店、本社から調査、ランチ時間に店長と延々打合せ、次のこの本部の二人が客席に座って、ＰＣの入力作業、

　お客、２０～３０名、並んで、順番待ち・・・・どうしてこのようなことに・・・・このようなことは、このカフェだけでない

②有名なとんかつ屋のチェーン店　ランチ時間、で客待ち、　バイト３名が店内で固まって、うろうろ、店長がオーダー聞きに来た

　そこで、アドバイスする、バイト３名店内から消える、途端にお客の流れがスムーズになる・・・

③大手ホームセンター、サービスカウンターで商品尋ねる。バーコードわかりませんか？　分らなかったら、出来ないです！ まだ、まだ、あります。

◆　「誰が情報を入力？」　「報告」「会議資料」“裏づけ取る”ことが「“マネジメント”」、「管理者、権威者・権力者」にはそれが出来ていない！

◆　「生成AI時代」に突入、「幹部・上司」には、まず、「職業倫理/道徳」が必要

Ⅶ。「形骸化防止策」には「喚起」と永続性必要」　

【成果、実例H-1】　自動車関連企業の2次下請け企業の「精密試作部品工場」の案件

「社長との出会い、問題無くす提案」

　　①社長との出会いは、経営者研修後、一度来てくれ、訪問､社長、何しに来たか、から始まる。

　　②工場見学後事務所にきちんと並んでいる“中央部の色違いファイル”、気になり、社長に質問、

　　③不良品を出したときのファイルだと、では「ゼロ」にしましょうと、提案。即決

「目標」

　　・不良品を出さないようにする

「対策と取組」

　　①毎週、土曜日の午前中

　　②4グループに分かれ、不良品出した案件、夫々の原因対策・取組

　　③対策決まれば、翌週､現場で実証

　　 ④ＯＫになれば、つぎ、次ぎ、次ぎと進むが、グループの意欲に格差が

　　⑤社長がグループのメンバーを入れ替え、同じように取組み、進む

　　⑥不良品ゼロ対策が完了（根本原因、究明）。ここで、ここで、ここで終わると、形骸化、必ずおこります。。

　レ　「結果で終わってはいけない､永続性が！」～

　　①どうすればよいか？

　　②全員で考えて戴く。

　　③一人、手を上げ、提案。全員、手を上、賛成、決定

「対策・取組の永続性、確認」

　　①発生していないか、経過、確認会議、半年後開催

　　②特に問題なく、生産されていることが確認できた。

「永続性、喚起と成果」

　　①工場長が、会議の最後に、先日、取引先での会議に出席。終了後、取引先の担当者から、最近不良品なくなってきたねと言われたと

　　　→　会議室、割れんばかり、「参加者全員の、喚起わきあがる」　→　このようなことが「熱意」継続に繋がる。

　　②「喚起」こが、「形骸化防止策」の「永続性の切っ掛け作り」、永続性を維持させて行くのは「工場長のマネジメント、責任」

　　③工場長の責任とは､取引先での経験と、自ら自社の工場で､その体験話による「部下の喚起」を忘れないこと！

　　④それは、経営者の任務

■　「人材が育たない」のは、「幹部の責任意識」、「形骸化」、「旧態依然の組織/任務/責任」

Ⅷ。「総括」、「経営改革」と「財務改革」

　＜エムエスアイ研究所所長　喜田佳弘の「ＫＩＤＡ式」による指導方法が、如何に「唯一無二」なのか＞

　　・日本は「高度成長時代」から「生産性」即ち「削減」で管理、その結果「課題、問題」関係なしに「プロジェクト型」

　　・その結果、「労働生産性の右下がり」即ち「利益率」が低下

　　・この「生産性」から「労働生産性」への転換を進めながら「経営問題」に真正面から指導/取組んでいるのが“「KIDA式”」、“唯一無二”

 　1．「経営改革」「財務改革」の必要性

　1．１　「経営改革」

■経営改革の方針　

　　① 従来の「生産性」から「労働生産性」への転換を図り、課題削減型/効率化型の旧来型組織、生産性から変革　

　　② 自ら侾動するマネジメントへの組織改革を推進します。営業利益率を主要な成果指標とし、

　　③ 職場の人間関係・信頼関係の強化、社員の熱意と自主性を育む職場づくり、部門横断型管理、　

　　④ 計画の「実行」を重視する企業体質への

　　⑤転換を進め、中長期での利益率向上を目指します

■　改革のポイント

　　① 利益責任は経営者、だから「経営問題」の解決図るべく責任と任務

　　② 幹部には予算達成ではなく、「経営問題・課題」の解決を図り、「利益を目標」以上にアップすべき責任。目標予算達成責任は「ミドルマネージャー」

　　③ 人間関係・信頼関係の構築を通じ、社員の熱意・向上心を高める

　　④ 受動的な組織風土を改革し、機動力のある会社へ

　　⑤ 労働生産性・利益率を評価基準とする

　　⑥ 幹部・上司が積極的に人材育成・成長を指導

　　⑦ 自主性と熱意あふれる職場づくり

　　 ⑧ トータルマネジメント体制による「旧態依然の組織体制」からの変革、責任の明確化による「損失利益/逸質利益」の削減を図る

　　⑨ 計画・予算を立てるだけでなく、実行する企業文化の定着、永続性

1．２　財務改革の方針

レ　労働生産性の向上を起点に、損失・逸質ゼロと資産の有効活用を目指し、

付加価値を生む積極的な投資と売上高利益率を重視する財務管理へ転換します。

　　① 利益創出責任を明確化し、

　　② 中小企業施策を活用した資金調達、

　　③ AI・ITなど効率化投資の効果検証、

　　④ 人材育成や賃金格差対策も推進

　　⑤ ｢損失/逸質利益｣の「削減｣ため「管理・権力型/指示型」から「組織体制の変革、利益と責任の明確化と自覚の永続性

　　⑥ 持続的な財務・経営強化を図ります。

１．３　主な財務改革ポイント

◆「損失利益/逸失利益削減」と「価値創出」

　　① 売上額・利益額管理から、「利益率」「ひとり当たりの利益」重視へ転換、損失利益削減

　　② 効率化経費などの投資効果を徹底評価し、逸質利益の削減を図る為責任の明確化とマネジメント

　　③ 人材育成投資計画と評価による、人材育成・労働力減少対策の推進

　　④ 実行重視の体制で、消極型から積極型経営へ転換

　　⑤ リスクレス型/すり抜け型体質から責任と任務を明確化させ、安定成長型経営への転換

　　⑥ 「潜在利益」の「業績寄与」とその「評価」

 １．４　損失利益と逸失利益

　　① 損失利益 ： 得た利益をどれくらい失うか

　　②逸失利益 ： 得られる予定だったものがどれぐらい得られなかったか

１．5　責任者

　　① 利益責任者　→　経営者（トップマネージャー）

　　② 利益を創出する責任者　→　幹部（トータル・マネージャー）

２．　2年間の実装スケジュール　

Step 1　対策

　　「どうして、取組むのか?」 経営者と幹部双方が「理解･納得」　

　　　←　方針が具体的で、なければ、　理解･納得は得られない

Step 2　取組

　　 ①　「幹部」全員で『ＫＩＤＡ式』活用、「難題」の「根源」究明」

　　 ②　「難題の根因」対策に取組む

　　 ③　「量から質への転換」に取組む

　　←　・ウソ、出来ない・・・を、自覚　・日本、熱意、世界１４５位（最下位）

Step 3　実証

　　①　全難題の根本因ゼロ対策取組み実証

　　②　「量から質」への向上図る　

　　③　成果報告、経営者、業績貢献度 評価

　　④　経営者に「ゆとり」（時間とお金）

　　⑤ 全社員の熱意、向上

　　←　・利は元にあり　・利益は、潜んでいる

 Step 4 形骸化防止/永続性

　　①　半年、1年、2年、現状報告

　　②　不具合箇所があれば取組み、改訂 定着させてゆくには、随時、新しい取組･対策、導入,図るべき

                      ←  人間は思いつき型、だから、自分に都合の良い情報しか聞かない、これを打破、続けねば、ならない。

３．エムエスアイ研究所について

 （１）エムエスアイ研究所

　　① 経営改革・財務改革に関するコンサルテイング、幹部実践研修、経営者講座、関連するセミナー、及び企業の経営課題に関する相談支援を行う専門機関

　　② 実績 メニューの「経歴・実績」に掲載、ぜひ、ご覧下さい

 (2) 代表　喜田佳弘

　　[量より質]への転換には厳しい、経営改革・財務コンサルタント

① 喜田氏は、多数の中小企業の経営改革を支援し、「労働生産性」の概念を確立、独自の営業戦術「喚起式提案」を開発し、

② 顧客ニーズの喚起と拡販実現を実現するメソッドの第一人者。

・ＫＩＤＡ式経営・財務改革メソッドの創業者として、企業の「利益率向上」と「持続的な賃上げ」の同時実現を支援している。「唯一無二」の指導方法　

■　ＫＩＤＡ式導入による成功事例　―　「どうして、成功したのか？」、気づいて戴きたい

　❶ 糸口

　❷結果では、評価しない

 　❸　「成果」、業績への貢献度で、評価

 　❹ 「生産性」を「労働生産性」へ転換

 　❺ 「ＫＩＤＡ式」とは、

エムエスアイ研究所所長　喜田佳弘　が、永年の経験と実績の元、開発した。（経歴および実績、は目乳―をタッチいただくと開きます。ぜひお、ご覧下さい）

       「分散型､集中型」から「質の向上」を図る「唯一無二」の「指導方法」　である。  *：「KIDA式とは」、“「KIDA式」の唯一無二を実証“

　●　「やれば、できる」ということを、ご理解いただけましたでしょうか？

 　　❶ 「成果の実例」は「製造業」が多いように、思われますが「問屋」「飲食/外食」「物流/運輸」も掲載

 　　❷ 「業種が異なってもプロセス」は同じ、だから、取組も同じ

　　❸　「経営」も同じ「利益責任」その解析・分析は、「ひとり当たりいくら利益があがっているのか？」

❹　「経営問題を解決し、利益上げる」のは、“経営者の責任・任務”、「経営課題を解決し、利益上げる」のは、“幹部の責任・任務”

■　社長の「悩み」

　①社長、時間が無い　→　「利益上げれば」、「ゆとりができる」　→　成果A-1,～成果F-1)

　②組織・体質 →　「トップマネジメント/利益責任の自覚」　→　「幹部のトータルマネジメント」、即ち、「利益上げる」のは幹部の責任

　③マネジメント →　「どうして利益を上げるか？」、「人間関係/信頼関係」、「部下の指導」　

　④ マーケテイング    →　「イノベーションに必要」、それには、投資が絡む、「モノをつくってから/思いついてから、どうして売るか」は「戦略・戦術」

　⑤　幹部の育成 →　社内に潜在している「出来ない」、「ムリ」を、まず、解決が第一歩　「KIDA式」

　⑥　売上上げたい≠利益→　「売上上げる」は「量」の「高度成長時代」、いまは「質/利益率」の時代

　⑦ 新事業 →　「リスク投資、内部留保から行うか、資本金増」、「借金」ではリスクが大きい、「支援金/助成金」に頼ると失敗する

　　「リスク投資に対する負荷」には「経営者、ビジョン/方針」が無ければならない。「マーケテイング調査」は今の日本では厳しい

■①～⑦、「利益上げない」と「出来ない」、或いは、「利益の向上に挑戦する」ことで、「悩み、解決」　→　“「KIDA式」“　　こちら 「KIDA式とは」

⑧後継者問題 →　①育成（“成果Ⅵ。G-1“参照） ②後継者を探している(2023年施行「中小企業対策」、まず、理解)

　　　　　　　　　　→　「理解対策」と「取組み方」の概要は、“「無料相談”（初回2時間無料）戴ければ、実例交えながら解説致します。

●　経営者のみなさん

「中小企業」は日本を支える柱でございます。　でも、いま

みなさんの「“悩み”」が尽きないのは「“利益＝付加価値”」を、取引先、エンドユーザーに「“認識戴けていない”」からなのです。

本書は、その「付加価値」を創出された「成果例」を解説、「やれば出来る」事を、みなさんに「ご認識」戴きたく「Hp」に掲載致しました。

「悩み」あれば、まず、「無料相談」（初回、2時間無料）、ご相談下さい。対応させて戴きます。　ZOOM、OK、「喜田、参加」で、お願い。

「悩み伺って、アドバイスさせて戴きます。

「相談/問合せ」は　　こちら 「無料相談/問合せ」

　　→　貴社で、旅費・交通費、実費ご負担戴ける場合は、訪問・アドバイス、可能です。　　　「無料相談」はこちら 「無料相談/問合せ」

[エムエスアイ研究所の経営支援]

● 「経営指導関係」　　　　　　　　 ● 社内研修　　　 　　　　　● オープン講座/セミナー

「無料相談」（1回限り、2時間） 　　　「幹部社内実践研修」 　　　　「経営講座」

「経営指導」 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「経営者・幹部向けセミナー」

・ 無料相談（初回、2時間無料） 「無料相談・問合せ」は、 こちら 「無料相談/問合せ」

・ 幹部社内実践研修 「幹部社内実践研修」は、 こちら 企画・提案「幹部、社内研修」

・経営者・幹部セミナー 「経営者・幹部セミナー」は、　こちら 「９．４経営セミナー」

・ 経営指導、悩み解決指導 「経営指導、悩み解決指導」は　こちら 「無料相談/問合せ」