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「経費削減」や「売上増やす」のではなく、

「労働生産性」に転換すれば、もっと、儲かる会社になります！

　　　～　一人当たりの利益が上がります、から　～

【１】 最近、多くいただくご相談とは　

■ よくある相談内容

１．いただくご相談を整理すると、主に次のようなご希望が多く見られます。

＿＿a.賃金を上げたい

＿＿b.職場環境を良くしたい

＿＿c.社員にゆとりを持たせたい

＿＿d.人材を育成・採用したい

＿＿e.設備投資をしたい

＿＿f.新しい技術や商品を開発したい

２．しかし現実には「原資（資金）が足りない」ことが課題です。

＿＿＿→ 解決策は、“利益を増やす”ことです。

３．そこで、皆さまからいただく代表的なお悩みは、

“売上を伸ばす”“経費を削減する”“人件費を削減する”と色々努力しても、**「なかなか利益が増えない」**ということです。

＿＿▶「利益をあげる、何か良い方法はありませんか？」

４．例えば「賃上げ」に関するご質問へのお答えとして

＿＿- AIによるシミュレーションでは

＿＿- 5％の賃上げを5年続けるには、1.276倍の原資が必要

＿＿- 7％では1.40倍

＿＿- 10％では1.61倍 の原資が必要です

＿＿これだけの資金を捻出するには、“利益の向上”が不可欠です。

5.ですから、単に“生産性”を高めるだけではなく、**「労働生産性＝一人当たりの利益」**に転換して、それを向上させることが重要だと指導・ご提案して

います。

6.「労働生産性への転換」がなぜ今必要なのか？どうすればいいのか？ 理論だけでなく、実際の実績や具体的な事例も交えながら、順を追って解説しま

す。

7. 「労働生産性」と聞くと、工場や製造業だけの話だと思われるかもしれません。しかし、今やあらゆる業界・すべての企業にとって「労働生産性への転換」

は不可欠です。事務やサービス業、小売、AI/IT、建設、など、どんな業種・職種も 「一人ひとりの利益」を高めることが、これからの会社の成長と持続

＿＿可能性のカギになります。ぜひこの機会に、その理由と実践例【１１】、そうして、最後【１３】までご覧ください。

8.今後、労働力人口は２０３０年度には約2％減少、２０２５年度の転職率は7％超、転職希望者も20％を超えています。

＿＿―― 人材の流動化が加速する中、“一人あたりの利益”で会社の強さを高めましょう。

　【2】「生産性」の歴史を振り返る　－日本で“生産性”が生まれた経緯

　■ 生産性向上の歴史を知る

＿＿１．戦後の日本は「物が不足していた」ため、市場は自然に拡大しました。

＿＿　→ 「作れば売れる」「もっと作れ！」という時代が長く続きました

＿＿２．1970年以降は高度成長の波に乗りましたが、オイルショック（一次・二次）などを乗り越えて、なお「作れば売れる」の価値観が続きました。

＿＿３．1990年にバブル崩壊を迎え、キーワードは「QCD（品質・コスト・納期）」から「生産性」へと移行。しかし、実際は**“売上を伸ばせ、経費を削減しろ、

人件費も削減しろ”**という施策が繰り返されるばかりで、経営スタイルの転換はほとんど進みませんでした。

【3】　なぜ“生産性”だけでは、もう儲からないのか？

１．現在は市場がグローバル化し、経営環境も高度化・多様化しています

＿＿→ 「売上アップ」「経費削減」「人件費カット」の発想だけでは利益が上がらない

＿＿時代に入りました。 　- この辺りはHPでの詳細解説は省きますが、2027年2月開催予定のセミナー、また**「幹部社内実践研修」**で実践的な

＿＿取り組み方法を詳しく解説しますので、ぜひご参加・ご相談ください。　ご案内は“【１２】エムエスアイ研究所の「利益」向上、支援体制”　ご覧ください。

２．「生産性」重視だけに頼った結果なぜ儲からないのか？（ 図表でご説明）

＿＿今こそ**「労働生産性＝一人当たりの利益」への転換**が必要なのです。

【４】．「労働生産性向上」は国の大方針、なのに普及しない理由

● 解説のポイント

●国も「ゆとり目的：（労働生産性向上）」を主眼に、2017年以降、「働き方改革実行計画」、「働き方改革関連法」、「働き方改革関連法成立について」　　「働き方改革」などで推進を続けています。

１．目指す目的

＿＿①少子化対策＿＿②女性や高齢者の職場環境の改善＿＿③労働生産性の向上

２進まない実態、その理由は？

＿＿・「労働生産性」には、「付加価値労働生産性（付加価値÷総労働者数）」と「物的労働生産性（生産量÷総労働者数）」の2種類があります。

＿＿・政府や専門家が目的ごとに使い分けていますが、「どちらを指すのか」明記がないため、

・現場や中小企業では混乱、誤解、さらなる普及の妨げに。

＿＿・銀行・会計士・税理士・診断士等の専門家の資料・アドバイスでも、“どの労働生産性なのか？”　が、分かりづらく、現場での理解が進みません。

＿＿▼そもそも実践的に「生産性→労働生産性」へ指導できる専門家が不足

＿＿・指導料・価値評価の低さから中小企業向けの本気の実践支援が不足しています。

＿＿3.「付加価値」の解釈にも注意

＿＿■エムエスアイ研究所では２種類

＿＿・「入り口型付加価値」：通常の売買利益＋“損失/逸失利益ゼロ”による利益

＿＿・「出口型付加価値」：入り口型＋取引先にも生む“想定外の利益”（出口型としては、キーエンス、TSMC等）

４．AI時代の人材流動化、企業情報“誰でも見えるか”、が進む

＿＿・今やAIで「企業評価情報」が簡単に入手できる時代　→　求職者は自分に合う会社をAIで調べて選ぶことが当たり前になっています。

　【５】　ホームページのご案内

1. 「労働生産性」に転換すれば、もっと“儲かる会社”に、なります

＿＿・日本の「生産性」の歴史的経緯

＿＿・国が推進する「労働生産性向上」法制のポイント

＿＿▼詳しくは「労働生産性」に転換すれば、もっと儲かる会社に　なります　　　こちら　「労働生産性へ転換」から

２．「労働生産性へ、KIDA式による転換の実績」複雑化・多様化する経営環境への対応法

＿＿・「KIDA式」導入企業の成果・実績例を解説

＿＿・「損失利益」「逸失利益」の考え方を分かりやすく

＿＿▼詳しくは「労働生産性へ、KIDA式による」転換の実績」　　　　　　　　　　こちら　「転換の実績」　から

３. 「労働生産性」へ転換する」「KIDA式」とは

＿＿・「KIDA式」の開発背景と導入動機

＿＿・既存の壁を乗り越えるための「三つの難題」とKIDA式のアプローチ　　

＿＿▼　詳しくは「労働生産性」へ転換する「KIDA式」とは　　　　　　　　　　　こちら　「KIDA式」とは」　から

【６】 「労働生産性」を高め、「利益率アップ」を実現──KIDA式2つの事例

■「労働生産性の向上」＝「付加価値の向上」÷「総労働者数」＝「一人当たりの利益向上」　だから、「付加価値の向上」図れば、当然、「利益あがる」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＊実例の番号は：「転換の実績」」に掲載番号示します。

＿＿【実例１】：鉄鋼材料販売会社の営業現場での「付加価値向上」

＿＿＿▼課題：塗装工場の噴射ノズルを“毎日交換”、損失利益が積み重なっていた

＿＿＿・アプローチ：営業マン主導で超鋼材ノズルを試作・提案、試行錯誤の末、2日間以上交換不要のノズルを実現

＿＿＿● 成果：

＿＿＿＿・交換コスト削減・生産ラインの停止損失減

＿＿＿＿・工場側も工数削減・在庫管理負担減

＿＿＿＿・工数の削減で、やれなかった業務ができた「逸失利益の削減」/「付加価値」

＿＿＿＿“規定粗利益＋付加価値”で受注拡大

＿＿＿＿・「費用増」ではなく「付加価値拡大」に転換、利益率向上を実証

＿＿【実例２】：装置メーカー保守部門における付加価値向上策

＿＿＿▼課題：保守依頼で技術者が現地対応できず、修理が間に合わず生産停止リスク

＿＿＿＿・アプローチ：担当者が遠隔監視システム導入を提案、導入実現

●成果：

＿＿＿＿・保守依頼当日の修理対応が可能に

＿＿＿＿・顧客企業の“生産機会損失”を未然に防止

＿＿＿＿・顧客満足度は大幅アップ＝取引継続・拡大に直結

＿＿＿＿・新しく技術資産蓄積（公表差し控える）

＿＿＿▼実例１，２　詳しい経緯・実践ポイントは２０２７年２月開催予定のセミナーや幹部社内実践研修、【１２】で、ご案内

　【７】「生産性」から「労働生産性」への転換、その壁と難題

■ 長年の“生産性信仰”が根深い」

＿＿＿＿・日本は50年以上もの間、「生産性」に重きを置いてきた結果、

＿＿＿＿・“任務と責任の関係”、“組織の壁・村社会的文化”が残っています。

■ 乗り越えるべき「三つの難題」

＿＿＿＿・本稿 冒頭で述べた経営の本質的課題＝**「責任・任務の曖昧さ」「目標や目的の明確化」「組織の壁」**など、

＿＿＿＿・これらを解きほぐし、“労働生産性への転換”を本物にすることが、真の利益拡大・企業成長のカギです。

４．マネジメントとは

＿＿＿＿① ドラッカーの定義では「組織に成果をあげさせるための道具・機能・機関」

＿＿＿＿② 管理者、権力者、権威者では、「不正」「パワハラ」「責任転嫁」「目標未達」「損失・逸失の増加」「決済に時間がかかる」「部下が育たない」

＿＿＿＿③　会議について、毎回、評価されていますか？　

 ５．部下は

＿＿＿＿① 社長の方針・行動を見て仕事をする

＿＿＿＿②上司の経験/実績、指導能力を分析、すり抜け、不正、カスハラ　→　部下は、日々の上司の顔の表情から読み取り、業務にあたります

＿＿＿＿③士気、熱意に影響

　　【８】 「生産性」と「労働生産性」の違い

1. 「労働生産性」と「生産性」の違いとは？

＿＿＿・生産性とは一般的に「生産活動の効率」を指します。

＿＿＿・一方、労働生産性 は「働く一人当たりがどれだけ付加価値を生み出しているか」に着目します。

2. 労働生産性には2種類

＿＿＿・物的労働生産性：生産量 ÷ 総労働者数

＿＿＿・付加価値労働生産性：付加価値 ÷ 総労働者数

▼それぞれ目的や指標が異なります。

＿＿＿・行政や専門家の資料でも「どの指標か」明記不足が現場の混乱を招く例があるため、経営者としてはしっかりと使い分け

＿＿＿・意味を理解することが大切です。

３．労働生産性と生産性の概要

【９】 「KIDA式」と「プロジェクト型」との、違い

1 １．KIDA式の概要

＿＿＿◆例えば「労働生産性への転換」の「３つの難題」を理論・手法で対策をたて、取組むのではありません。

＿＿＿＿＿①「３つの難題」に「気づいていない」から「利益率」が「ひとけた」

＿＿＿＿＿②「気づいていない」こととは、例えば、ムリ、出来ない、営業のムダ、すり抜け、、、、等の「難題」、例えば、「賃上げ」「損失・逸失利益」も

＿＿＿＿＿③それを引き出し、取組み「３つの難題」を、無くす、是理にする

３．「KIDA式」と「プロジェクト型」の違い

＿（１）KIDA式とは

＿＿＿＿・「労働生産性への転換」における三つの“難題”に対し、単なる理論や手法でなく、現場で「気づいていない難題」を引き出し、

＿＿＿＿＿“真の課題解決”へ導く独自の実践メソッドです。

＿＿＿＿＿・困難と決めつけられていた「ムリ・ムダ・出来ない」等の難題や、「賃上げ」なども“根本因”に気づき、「根源」を解き明かし、

＿＿＿＿＿その「根本因・要因」ゼロにします。

＿＿＿＿・それにより、「利益率」を二けたになります。

▼（２）．成功させるには

＿＿＿＿・経営者：方針　４０％ 指導者の能力　３０％ 幹部の決意　３０％ の、力の結集が必要

＿（３）プロジェクト型は「裏付け」を取らないことが最大の課題

＿＿＿＿・“やったつもり”で終わる例も散見されますが、

＿＿＿＿・「KIDA式」では経営陣・指導者・幹部の覚悟を結集し、“全員一丸”で本質的転換を実現します。

【成功の分岐】

＿＿＿＿・経営者の方針：40％／指導者の能力：30％／幹部の決意：30％ の、能力と任務の結集が成功へ導く

＿＿＿＿・これに[根源ゼロ]が実現

＿＿＿＿・形骸化が犯らない「管理ではなくマネジメント」「絶えず危機感もつて、ことにあたる」

＿＿＿＿・現場が真に動き出す「人間関係・信頼関係の向上」

＿＿＿＿・「熱意」と「喚起」にあふれた企業へ、変革が可能になってまいります。

（３）「プロジェクト型」と「KIDA式」の違いをまとめると

　【１０】「KIDA式」の歩み（簡潔版）

1. なぜ「労働生産性」への転換か

＿＿・高度成長時代からの「生産性」信仰は今や限界。「労働生産性」への転換は、企業成長・経営変革に不可欠な“改革”であると喜田佳弘は確信しました。

＿＿・その実践・指導には高い能力が必要と、実地・実績＋AI解析でも示されています。

2. KIDA式誕生と広がり

＿＿・背景：オランダDSM社での国際経験の後、国内でマーケティング・経営・新事業支援等20年実践

＿＿・実証・独自化：岐阜・名古屋など新たな地で「労働生産性」転換の独自プログラム実践

■ エムエスアイ研究所設立（1992年）

＿＿・中小企業機構支援、再生協議会、ベンチャー支援、100社超のコンサル、講演多数

＿＿・産官学へのアドバイス、業界調査

＿＿・大学での非常勤講師「ベンチャービジネス論」指導。惜しまれ、定年退職

＿＿▼１９９２年から全国セミナー開催、企業の指導

＿＿ ・中小機構等のアドバイザーを長年務める

＿＿▼２００３年からHP開発、幾度ともなく更新、そうして、2016年１０月HP刷新

＿＿・支援ネットワーク：国内外の一流実務家・経営幹部、再生経験豊富な実力者が賛同し多くの企業変革に寄与

＿＿▼「企業は規模ではなく、成果がすべて」――

＿＿・小規模であることを強みに、現場に寄り添い、密着指導を徹底できるからこそ、KIDA式の実践は一層スピーディかつ実効性を持ちます。

＿＿私は、単なる理論やマニュアルではなく、「本当に会社を変える」「必ず利益を残す」ための支援を、目の届く範囲で全力で行ってきました。

＿＿その積み重ねが、100社超に広がる“結果のネットワーク”であり、「労働生産性」へ「KIDA式」による転換の実例、数多くある。

＿＿・スピードと精度を大切に、企業と共に歩みます。

▼ご支援いただいているかたからの「言葉」は、【１３】支援いただいている方からのお言葉で紹介

【１１】「KIDA式」実績から見る“改革現場”の真実

　１．「KIDA式」に「労働生産性」への「転換」では

＿＿＿・開催前後では、経営者様と当日開始前に、その日の取り組み方を確認、終了後、反省と次回の協議を実施いたしております。

＿＿＿・取組中も、必ず、経営者ご本人にご出席いただいています。

＿＿＿・これは、改革に取り組むためには、現場だけではなく会社の方針を明確にし、「利益責任者」としての判断をその場で共有していただくことが

＿＿＿重要だからです。

＿＿＿・また、経営者が不在の場合には、現場の幹部の間で誤解や忖度、時には委縮が生じ、本来の目的が達成できなくなることがあります。

＿＿＿・こうした現場のリアルな事例や具体的な問題点については、

＿＿＿2027年2月開催予定の経営セミナーで実例を挙げ、詳しく解説いたします。

＿＿＿ぜひご期待ください。【１２】で、ご案内

2. KIDA式は単なる“労働生産性の転換”に留まりません

＿＿＿・経営改革そのものを現場に根付かせ、全社的な成果を生みます。 

3. 成果事例のご紹介（一部抜粋）

＿＿＿・成功した実績から特に印象的な事例19例を一覧表でご紹介しています。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　詳しくは　　　こちら　「転換の実績」　から

【まとめ・ご案内】

＿＿＿・本稿を通じ日本企業の経営改革や「KIDA式」への着目が、経営者の新たな行動へのきっかけとなれば幸いです。

＿＿＿・更なる事例詳細・図表・セミナー案内はホームページ内各所でご案内していますので、ぜひご覧ください。

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿詳しくは　　【１２】エムエスアイ研究所の「利益」向上、支援体制について、で、説明

３．「労働生産性」へ「ＫＩＤＡ式」よる「転換の実績」から抜粋した一覧表^＊（１９例）

　　　　　【１２】 エムエスアイ研究所の「利益」向上、支援体制について

■　・２０２７年　２月開催予定、経営セミナーの案内

______________________________________________・「２７．２経営セミナー」の案内は こちら 「２７．２経営セミナー」案内 から

■ 無料・有料ご相談サービス、各種指導・研修のご案内

＿＿1. 初回無料相談（2時間まで）

＿＿＿・ご相談方法：電話／ZOOM／ご訪問（訪問時の交通費・宿泊費はご負担をお願いいたします）

＿＿＿・対象：初めてご相談の方限定、2時間まで無料

＿＿2. 有料相談

＿＿＿・対象：初回2時間を超える場合、または2回目以降のご相談

＿＿＿・ご利用料金・詳細：「相談／問合せ」ページよりご確認・お申込みください

＿＿3. 指導（御社ご訪問）

＿＿＿・原則ご訪問型での実践指導です（原則月1回・3時間）

＿＿＿▼指導料：

＿＿＿・従業員 50名以下 … 10万円／回

＿＿＿・51名～80名 …… 15万円／回

＿＿＿・81名以上 … 別途お見積り

＿＿4. 幹部実践社内研修（2日コース：1日3時間 × 2日）

＿＿＿▼研修費：

＿＿＿・従業員 50名以下 … 30万円／回

＿＿＿・51名～80名 …… 40万円／回

＿＿＿・81名以上 … 別途お見積り

＿＿＿▼資料等：研修1週間前までに資料データをお送りいたします

＿＿＿▼企画・提案詳細はこちら：「幹部社内実践研修」ページへ

＿＿5. セミナー・講座・研修のご提案

＿＿＿・開催日程・詳細は随時ホームページに掲載いたします

＿＿＿・資料は、約５０頁、宿題付きです。

＿＿＿・資料は、数日前に、メールにて送付

＿＿＿・「セミナー、研修の企画・提案」の案内＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿こちら 企画・提案「セミナー、研修」 から

■全ての「ご相談・申込・問合せ」は＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿こちら 　「相談・申込・問合せ」　 から

【１３】多くの支援者のなかからの推薦の声、抜粋

＿＿「このすごい『KIDA式』、ぜひ多くの中小企業経営者に伝えるべきだ」

＿＿「AIの分析通り、日本で“本当に労働生産性を指導できる人”はほとんどいない。だからこそ、頑張ってほしい

―― 株式会社小糸製作所 元常務　片瀬　紘一 氏

＿＿「見える化」では、素晴らしい業績をあげられている

――　Ｎ社　会長　Ｋ氏より

＿＿＿＿＿＿国際競争力の低下、生産人口の減少、生産効率の低迷、利益水準の低さ等数多くの課題があります。

＿＿その点、KIDA 方式は中小企業経営者が直面している課題解決に有効な手段であると考えます。

＿＿自ら開発した商品をクラボウの新しい柱にされた

――クラボウ（倉敷紡績株式会社）元代表取締役専務　福井 誠氏より

「ＫＩＤＡ式」を、中小企業の経営者は取り組まねはならない。