Ⅱ. 対策

　１．取組み

＿＿1.1 目的を決める

＿＿＿(1) 社内の賃上げ目的

＿＿＿＿① 新規採用　 ② ベースアップ 　③ 定期昇級 の3つがある。

＿＿＿(2) 問題

＿＿＿＿① 社内の「賃上げ格差」は、イ) 転職 　ロ) 士気の低下 を発生させ、「利益率の低下」を招く。

＿＿＿＿② 企業の評価は、イ) 求人に影響 　ロ) 関係先との信用問題にも影響

＿＿＿＿③ 「賃上げ」は持続性があり、経営者はこのことを認識すべきである。

＿＿1.2 「賃上げ」分析

＿＿＿＿・過去の「賃上げ未達の根源の分析」は、経営者自らが行う必要があります。

＿＿1.3 方針を出す前に「試算」が必要

＿＿＿＿・目標の「賃上げ7％」を達成し続けるためには、まず、5年間の「必要原資」の試算をすべきである。

＿＿1.4 方針

＿＿＿(1) 「賃上げの目的」と「方針」を打ち出し、「必要原資」の目標を決定

＿＿＿(2) 「必要原資創出」のための「取り組み方」→「KIDA式」とは、「見失った利益を呼び起こし」、さらに新しく「価値」を生み出す

＿＿＿＿・「プロジェクト型」と「KIDA式」の比較は「Ⅲ. 売上

＿＿＿＿＿→ 2.3『KIDA式』と『プロジェクト型』の違い」参照

＿＿1.5 「中長期計画」を元に「必要原資創出」の「実行計画」の作成が必要

＿＿＿① 「労働力減少」時代、たとえ政府の「賃上げ策」がなくなっても「労働力不足」の状況は止まることがない。

＿＿＿＿→　「賃上げ」は続くと考え、　さらに「格差の拡大」にも備えておくべきである。

＿＿＿② 「労働力の減少」は「経営危機」であり、

＿＿＿＿→　「賃上げの資金不足」を国に依存する時代ではない。

＿＿＿③ 「実行計画」はいかなることがあっても「マネージャー」に達成させるべき「

＿＿1.6 取組み計画

＿＿＿＿・中長期計画を立て、即実行。「原資」で悩んでいるということは、時間的な余裕が既にないということです。

＿＿1.7 財務体質の改革

＿＿＿① 日本の中小企業の「経常利益率」が低いのは「小資本」により「借入金が多い」からです、その結果

＿＿＿＿→　「利息と返済」に「利益」が奪われ、「賃上げ」の「原資不足」に影響している。

＿＿＿＿→　「中小企業対策法」が施行されています。　→　セミナーで、取組みます。

＿＿＿② 「中小企業対策」と「中堅企業支援法」の違いについての理解が必要

＿＿＿＿→ 「セミナー」で解説します。

＿＿＿③　経営者は「日本企業に課せられた課題」が「『生産性』から『労働生産性』への『転換』であることを認識すべきです。

また、どうして今まで取り組んでこなかったかということについても考える必要があります。

　2.課題

＿＿2.1 「賃上げ7％」の必要「原資」創出取組みには「7つの難題」

＿＿＿(1) 「賃上げ」は永続するという考えがない。

＿＿＿(2) 「働き方改革法」の「目指す目的」に「労働生産性の向上」があるにもかかわらず「生産性」を続けている。

＿＿＿(3) 政策の根拠を理解できていない。

＿＿＿(4) 「労働力減少」に対する「危機感がない」。

＿＿＿(5) 少子化のため、「出産/育児」休暇とその待遇改善（例えば出産祝い金200万円）が必要になる年度。

＿＿＿＿→ 出産費用は約100万円、うち国から50万円

＿＿＿(6) 「利益」を出す責任者としての「経営者」との自覚が欠けている。

＿＿＿(7) 経営者は「村」と「壁」の存在に気づいていない。

＿＿2.2 「原資」創出のための「任務・責務」

＿＿＿(1) 「利益」の「責任者」は「経営者」。

＿＿＿(2) 「目標利益を達成し、部下の指導・育成をする責任者」は「幹部」（トータルマネージャー）です。

＿＿＿◆「賃上げ7％」の「原資」の悩みは、この二つの「責任」が果たされていないからです。

＿＿2.3 「生産性」から「労働生産性」への「転換」遅れ

＿＿＿・「働き方改革法」が施行されて早6年、しかし「転換」が進んでいない「ひとつ」に「依存心」があります。

＿＿＿＿＿→　「経営者にその「労働生産性の向上」を推進しなければならないことが伝わっていない。

＿＿2.4 「生産性」から「労働生産性」への「転換」の課題

＿＿＿(1) 生産性と労働生産性の違いは、（Ⅱ. 対策 3. 難しい 3.1(2) 生産性と労働生産性の違い 図表－10参照）を参照してください。

＿＿＿(2) 「労働生産性の向上」を図るには、「正しい情報の入手」が必要です。

＿＿＿(3) 「総労働時間数の削減」とは省力化ではなく、「限られた人数」で「どうして利益率を上げるか？」という取組みです。

＿＿＿(4) それには、現在の「管理/監視体制」から「トータルマネジメント」への転換が必要です。

＿＿＿(5) 「トータルマネジメント」とは、

＿＿＿＿＿イ) 幹部が任された部門でどうして収益を上げるかだけでなく、他部門に「負」を及ぼさない「任務/責務」があります。

＿＿＿＿＿ロ) 部下の指導も「幹部の任務」です。

＿＿＿＿＿ハ) 今は他に依存/丸投げしているため、「人間関係/信頼関係」が悪化しており、これを改革する必要があります。

＿＿＿＿＿二) 「士気の低下」を「どうすれば察知」できるかも「トータルマネージャー」に課せられた「利益を上げるための課題」です。

＿＿＿＿＿ホ) だから「トータルマネジメント」ができれば「利益率」は一気に上がります。

＿＿＿(6) 実例！ 50名以下の零細企業の「トータルマネジメント」、成功例（約15％利益率アップ）

＿＿＿＿＿イ) 経営者が「トータルマネージャー」/「トップリーダー」として活動

＿＿＿＿＿ロ) 零細企業の場合は「トータルマネジメントシステム」を自社開発（中小企業センターの専門家のアドバイスを受ける）

＿＿＿＿＿＿＿→ 「自社開発する目的」：経営者の「トータルマネジメント能力アップ」と、導入後のシステム管理を自社で可能にするため。

＿＿◎「利益率」を10％以上上げることは可能ですが、→　それには、「できない」と決めつけていた「殻」の破壊が必要です

＿＿＿＿→　その「殻」は、経営者の必ず「やる！」という「強い決意」があれば、破壊できます！

＊Ⅰ. 「原資」で悩まれている「原因」3. 労働生産性の向上（3）推進にあたって 参照ください。

＿＿2.5 「トータルマネジメント」による総労働時間数の削減、指導者の課題

＿＿＿(1) デスクワーク型/理論型専門家では、指導は難しい。

＿＿＿(2) 「指導者」には経験と「気づき」、「ひらめき」の感性と指導能力が必要である。

＿＿＿(3) 中小企業は「唯一無二」の存在であり、その上「付加価値」が潜在している。指導者にはそれを「顕在化し、利益にする能力」が求められる。

＿＿＿(4) だから、どこからどう取り組んで行くかで、「成否」が決まる。

＿＿＿ (5) エムエスアイ研究所の喜田は、「できない/難しい」と言われている『難題』、例えば「賃上げ7％の原資創出」を「テーマ」に取り上げ、

＿＿＿＿「多くの根本因」の中からどう取り組んでいくかが最も難しい。これを乗り切れば「成功」する。「転換の指導者」の

＿＿＿＿「能力」が問われるところである。これこそが「真の指導者」であると、喜田は絶えず考えている。

＿＿2.6 「トータルマネジメント」への「転換」の成功例

＿＿＿＿□ 零細企業の成功例（A社） → 事例はたくさんあります。「セミナー」では別の事例でお話しします。＜図表－7＞

＿＿＿＿＿1年間経営指導にあたり、2年目に「トータルマネジメントシステム」を県のアドバイザーの指導を受け、自社開発、

＿＿＿＿＿半年で完成しました。